工程公司自2016年整合以来，全公司上下精诚团结、迎难而上，开创了改革发展的新局面。根据公司的发展规划，由单一的国内传统建筑安装施工企业转变发展成为大型综合性国际总承包施工管理企业，确定了“强化主业铸品牌、优先国际赢空间、拓展多元促转型、投资带动助发展”四大产业业务定位，细分了 “7+1”业务板块，以主业的实力和品牌效益，加快推进相关多元业务的规模发展。同时随着国家对煤电装机和投产容量的规划与限制，国内煤电机组建设受到了严控，我们的传统火电施工市场面临严峻考验。与此同时风电、光伏、生物质等新能源和与民生相关的区域热电联供等多种电源建设正快速发展，这些工程项目建设多采用总承包建设模式，又给我们带来新的契机。因此，我们公司在做优、做强、做大的过程中，必然要以EPC、PC、PPP等总承包形式承接和管理工程项目。

确立了总承包业务的发展方向，如何做好总承包业务的管理工作就成为必须研究探索的课题。我们公司作为一个传统电力施工企业，丰富的施工管理经验、强大的施工技术人才队伍、足够的施工机械力量是我们的优势。但在总承包工程模式下，工程设计、采购、施工直至生产运营都由我们负责，再按照以往管理施工项目的理念来管理总承包项目难免会出现这样那样的问题。公司已经承接的总承包项目在实际执行中总结的经验教训也充分的证明了这一点：EP管理中心在近两年的总承包项目协调管理工作过程中，经常会遇到工程进度上不去是因为“施工图纸没到”、“设备到货晚了”、“施工队伍人员少”……这样那样的说法。一直沿用处理传统施工项目的思维来解释总承包项目出现的问题，却不去想设计院是我们的分包商，我们有责任管理督促设计进度；设备是我们采购的，我们要对招标采购的时间和设备到场的时间提出明确的要求；至于分包队伍更是原本就在我们的管辖范围内。业主将总承包合同授予我们的同时，已经将项目管理的责任转移给我们，项目的每一个环节、每一个工作衔接都要我们统筹规划，容不得任何的推诿扯皮。

总承包项目管理是从项目合同签订开始至项目完成的一项复杂的系统工程，通过项目启动、项目策划、项目实施、项目控制和项目收尾这些主要过程控制，使项目的各项目标等得以实现。我们公司现阶段对总承包业务实行两层级管理，即“公司总部负责E+P环节的管控，负责项目总体策划、设计和设备采购；项目部负责C环节的管控，负责现场的施工、调试和运行；公司各职能部门按照职责分工参与管理和支持；强调总承包项目经理负责项目全过程管理”。在这样的管理原则下，总承包业务牵扯到公司的每个部门，关系到每一个人。总承包项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。任谁都不可以在这样一个复杂的系统中悠然于世外、作壁上观。如果把总承包项目比作一台复杂的机器，那么每一个项目管理的参与者都是这台机器上的齿轮，每一个齿轮接收上一级齿轮传递来的动力并继续传递到下一级，只有每一个环节的正常工作才能保证整台机器良好的运转状态。每一个齿轮只是位置不同、作用不同，但都是不可或缺的，只有每个环节紧密结合，环环相扣，上下游主动衔接，相关方主动配合，充分发挥服务意识、责任担当才能确保工作顺利进行。我们每一个参与者都应该扮演好自己的“角色”，积极主动、敢于承担、努力完成自己的职责、有合作精神、有创新精神、追求工作的完美、追求更高的目标。

总承包项目是公司未来一定时间内业务发展的主要方向，总承包项目管理也将是我们不断研究、学习和改进的课题。做好总承包项目需要我们摆脱传统项目管理理念带来的禁锢，适应总承包工程管理特点，做好从常规项目管理的“要我干”向总承包工程管理的“我要干”的思想转变和“角色”转变，与时俱进，加强学习，利用自身优势和核心竞争力去博采众长，整合内、外部优势资源，形成一个互补、协作、共享的新整体，达到共赢的目的，助力公司发展！