9月8日至9日，公司组织各管理层级主要负责人在曹妃甸项目举行观摩交流会，其间，分别召开了项目参观交流学习会、经营管理经验交流会和安全、质量、进度管理专题会。公司党委书记、董事长王海波出席并参与座谈交流，逐一对与会项目部、机关部室、事业部等汇报内容进行了点评，并对下一步工作提出新要求和作出部署。

下文，根据录音整理，高度还原王海波董事长的讲话精神，一起来学习吧！

今天，选择在曹妃甸项目部召开观摩交流会是经过深思熟虑的。这些年，我一直在体会，跟华润电力的合作，为什么能够成为长周期、稳固、紧密的合作伙伴？2003年从登封开始，直到现在的曹妃甸，华润电力对我们的评价始终是“厚道”二字。这些年华润电力把大部分项目交给河南电建进行履约，体现了对我们的信任。同时，在任何一个项目的履约中，没有出现过分歧，把各个工程保质保量完成，同样印证了我们的诚信履约。

更重要的是，我们创造了客户价值，从去年统计的数据来看，承建的海丰、苍南项目，在煤电企业普遍亏损的大环境下，凭借地理优势，以良好的机组性能，仅2017年产生的利润，就贡献了近15个亿，为华润电力实现了盈利。在此基础上，我们也创造了企业价值，打造了“低成本竞争，高品质管理”的优势，搭建了平台，锻炼了队伍，提升了员工的知识技能和管理能力，切实体现了个人价值与企业的共成长。因此，“价值创造”既是实现与客户长周期共赢关系的合作之基，也是我们加快自身发展质量提升、实现转型升级的立足之本。

我们应该更加清晰的认识到，“履约诚信”和“创造客户价值”，是公司在业务转型和模式升级中，必须持之以恒去坚持和创新的。如何进一步提高项目履约和创效管理，要以曹妃甸项目为基点，找问题，夯实管理基础；找亮点，实现管理复制；强交流，碰撞思想提炼新思路、新做法，进行管理创新和成果固化。

 通过一天半的交流和学习，我觉得很好达到了这次观摩会的初衷和目的。下一步，加快固化观摩交流会的新内容和新成果，并把观摩会的形式，逐步在业务板块中进行推广。

 经过对曹妃甸现场的观摩，我想用三个词进行形容：用心、进步和有序。用心，体现在整个管理团队的项目策划和执行非常到位；进步，体现在整个管理团队从新乡、海丰到曹妃甸工程，项目管理的水平一直在提高；有序，体现在该项目与业主和监理关系融洽，安全和质量组织科学，进度和经营调控到位。干好工程项目的基础，应该做到“用心”、“进步”和“有序”。与此同时，通过大家找问题，也进一步明确了曹妃甸下一步项目履约和创优的工作重点。

 在听取与会各项目经理、机关部室、事业部、专业技术公司关于项目生产和经营管理经验的交流和分享后，我们围绕管理创新和创效，共同探讨了机关部室、事业部等管理层级怎么去创新，从而加快项目策划、安全、质量、经营和组织效能的提高？项目部如何进行突破和进步,不断提高项目履约水平？我认为有以下几个方面需要进行转化和提高：

围绕管理创新，做好“五点转化”：

机关部室、事业部要紧密围绕全要素生产效率，开展生产组织、经营管理创新，经过观摩交流和思想碰撞，应更加主动去思考如何更好打造自身业务和项目优势，提高创造价值和为客户提供解决方案的能力，进一步引导和服务好各在建项目的履约和管理。

在项目统筹方面，工程管理部要提高对在建项目的管控、协调和服务能力。一要建立协调沟通机制。实时监控工程履约情况，发现工程进度偏差，迅速调动资源，提前进入协调解决。二要建立客户反馈制度。以客户需求为中心，多一些客户导向前置流程，掌握项目管理的“主动权”。三要规范分包管理，建立“工程包”。总结汇总不同类型、不同机组工程分包经验和做法，把分包中的“包”的管理制度建立起来，减少低效和不科学分包的现象，不断提高对分包任务的搭配高效性和合理性。

在安全质量方面，公司职能部门要有创新举措，所谓“安全月”、“质量月”，不仅仅是“挂横幅、搞签字”的仪式感，更要注重活动本身的意义和内容。比如安全月活动，相关部门可以围绕“离退休职工谈安全、职工家属寄语”等主题，通过子女到现场、录像等多种形式，来强调现场人员注重安全问题。这种“有温度”的安全要求会更加直抵人心，远远比生硬的宣贯安全给人更加真实、温馨的感觉。比如质量管理，要出台《质量标准化图册》，发挥对工程项目质量工艺施工的指导作用。开展的“质量月”活动必须贴近一线，突出提升质量工艺管理和固化复制优秀管理经验，可通过在建工程找10到20处共同的质量工艺部位，以“发照片、找亮点、提建议”的形式，进行综合评价和对标，提炼成果，提高管理，加快推进和固化我们的质量标准化图册。

在总包策划方面，EPC业务已逐步成为公司主流业务形态，在项目前期策划中，亟需形成自己的设计理念。比如在设计优化方面，华润电力的设计理念非常具有自身特色，取消电泵、启备变和除氧器放置的A排外，不仅节约了投资，还保障了机组的可靠性。因此，我们要积极转换视角，虚心学习。他山之石，可以攻玉，尝试借鉴华润等优秀合作伙伴的设计理念，取其精华，提出符合公司自身特色的设计理念，并进行固化。

在资源配置方面，一要把“自觉行为”变为“公司行为”。通过创新制度流程和文化传播等形式，把项目部关于材料节约、机械配置等好的“自觉行为和管理经验”变成“公司行为”，提高项目管理效率。二要根据国家相关材料涨价政策，统一盘点各项目材料及设备需求情况，提前进行采购。三要根据项目建设需求，进一步做好资金统筹。四要进一步完善设备保护完好率、中小型工器具爱护等制度建设，以统一的标准规范项目管理。

在业务转型方面，各事业部担任公司业务结构调整和发展转型的重任，随着项目承建数量不断增多，要做好项目履约，以良好履约赢得后续市场，进一步突出自身的业务布局优势和品牌效益。火电、基础设施、风电、光伏等业务市场份额要持平于电工板块平均水平，做好企业稳定和发展的基础。送变电、垃圾电站、多能互补等业务领域作为公司的特色发展，市场份额要高于电工板块内并处于领先水平。按照业务布局进一步测算和分析电工板块数据，明确近期和远期目标。

今年，是公司实现“十三五˙上台阶”的关键之年，按照年初职代会和工作会的目标任务，明确了要站上50亿的台阶，达到4500万的利润水平。这“50亿”不仅仅是一个数字上的要求，其内涵象征着公司业务板块格局的基本夯实，高质量发展的根基筑牢，具备了蓄势待发的能力。

因此，昂首站上这个台阶，既是我们阔步前行的底气，更是我们紧跟业务布局的调整，进行人员结构调整，薪酬体系改革 的支撑。要坚持人员跟着业务走，盘活内部组织和个人的关系，极大程度地去发挥薪酬的激励作用，让“不让老实人吃亏”的干事创业平台，激发和迸发出更加强大的生命力和组织活力。成立薪酬管理委员会，研究差异化薪酬体系，建立起契合公司发展，与人员结构、战略发展和业务导向相匹配的薪酬体系。与此同时，多尝试用团队和项目化运作作为组织运作方式，提高团队组织效能和运转效率。

基业长青、变自生变。好的组织应该是风清气正的，应该是团结向上的，应该是追求绩效和价值的。我相信，今天的经营管理行为和创新举措，会更具有未来的意义，会更快找到激活组织的路径，实现高质量发展。

围绕项目管理，做到“五点提高”：

目前，在火电市场萎靡的情况下，到今年年底，我们的火电施工任务依然艰巨，基本要求均在年底投产。同时，我们的新能源、市政等转型业务的工程建设任务也至关重要。这考验的是我们科学组织和统筹协调的能力。因此，选择在曹妃甸项目进行考察，旨在让各个项目经理通过这种观摩和交流，互相学习和促进，能够做到工程建设的“忙而不乱”、“有条不紊”地科学组织。

各个项目经理要对做好项目管理有一个清晰的认识，项目履约既要创造客户价值，为其提供增值服务；又要实现企业价值，为己赢得利润收益。因为做好项目管理是项目部等生产单位的职责所在，干好、履约好工程责无旁贷。

在生产组织方面，抓好生产组织是做好项目履约最基本的要求，而安全管理是生产组织好坏最直观的体现。一要抓好安全管理的点和面。安全文明施工必须以三至五个亮点，迅速树立项目部履约形象和精神风貌；结合常规性做法和重要节点检查，抓好人的不安全行为和物的不安全状态；实施安全检查清单制，确保安全标准化落实到位。二要质量管理适应传统、新能源业务的同质化竞争，突出自身的比较优势。特别是在当前激烈的市场竞争中，如果要打造自己的比较优势，就必须以“核心技术、过程精益、成本领先”为着力点，提高项目管理的比较优势。这是我们加快提升质量管理努力的方向和目标。三要做好分包管理的“管控+服务”。分包管理的好坏直接决定工程项目的进度。而如何管好分包队伍，更能体现管理者的智慧和情商。应该学会沟通，做好协调；学会尊重，做好服务。

在经营管理方面，履约和创效是相辅相成的，处理好两者的关系，是做好经营管理的基础。首先，不能“偷换概念”，实现项目创效、节约成本，绝不是靠牺牲工艺质量，降低安全标准，而是通过科学组织。其次，不能“夸大概念”，提高质量工艺，是用最科学合理的资源投入，保障施工组织效率和工程品质。因此，一要提升项目科学组织施工水平；二要提升项目经营管控能力。

在整合资源方面，考验一个项目团队是否善打硬仗的关键在于资源整合，特别是遇到困难的时候，更能体现项目领导班子的承受力和抗压力。一要加强内部协同，建立起“互相交流、互相沟通、互相支撑”的联动机制，提高内部资源的协同率；二要加强外部协调。

在开发市场方面，公司以在建项目为中心，成立了9个营销代表处，加快市场二次营销。一要坚持在履约好本工程的基础上，加快推进市场开发；二要提高营销和商务能力，整合公司优势业务，加强推进和宣传。

在推广品牌方面，品牌的推广不能把“思维局限在围墙里”，应该积极主动开拓视野，多借鉴先进做法和经验。一要以履约做好品牌维护；二要以创新做好品牌推广。

时至9月，我们要尽快转化观摩会成果，把本次观摩交流中好的经验做法、创新思路进行转化和固化，拿出管用、适用、好用的管理创新成果，把常规管理做细做严做实，把专业管理做精做新做优。从点滴做起，耕耘和创造价值，上下联动提升项目履约和创效水平，全力冲刺四季度各项工作。