HR(Human Resource)是传统意义上的人力资源管理，主要通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理六大模块实现企业管理，HR模块与公司的业务是分离的。

HRBP(HR Business Partner),又称为人力资源业务合作伙伴。和HR相比，HR和HRBP最大的差别就在于两个字--“业务”。HRBP是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务部门的经理完成在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，HRBP是入侵式，HRBP与公司业务融为一体，不分彼此。

一、从HR 3D模型来看HRBP的基本框架及工作流程是什么?

3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）、SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。

首先是HRBP--人力资源业务伙伴，它对接的是公司内部业务部门，它的工作是挖掘业务部门需求，针对内部业务部门提供咨询服务，从而发现问题，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE。

其次是COE--人力资源专家中心，它根据HRBP提出的个性化问题，运用专业方法为业务部门提供人力资源方面的专业咨询。HRBP协助COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的政策和流程，它的关注点主要在于政策和流程的优化。COE制定具体实施的设计方案、规划、测评等，并将此交由SSC（共享服务中心），指导SSC从事具体的薪酬、绩效、培训等工作。

最后是SSC-人力资源共享服务中心，它根据COE人力资源专家中心提出的设计方案，来处理具体的HR事务性工作。例如：薪酬调整、福利问题、解决员工问题等。它的关注点在于提高效率。

二、HR和HRBP的不同之处

（一）业务导向

传统的HR工作思维是从专业管理的角度出发，这个相对大多数人力资源专责来说都很容易，因为自己本身已经熟悉本模块的工作，传统HR所从事的工作，更倾向于SSC方面。而对公司业务部门来说，可能对传统的HR有着这样的看法：“HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂，怎么来帮助我们？”“HR根本不了解一线的情况，僵化而死板”。

而HRBP则不同，从HR到HRBP，HRBP最主要的是要回到业务中去,所有工作都围绕业务部门的需求进行。具体体现在公司里需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，而不能坐在办公室里纸上谈兵。这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。

让我们从“人才的选拔”模块来看HR和HRBP的不同吧。传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，HR就招募合适的人才，HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP既要了解人力部门的招聘需求，又要理解业务部门的业务需求，因此才能更深入的了解面试者与岗位是否匹配，并且能提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案。

（二）聚焦客户

企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管等。聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意。HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁。HRBP要树立起对业务部门等内部客户的服务意识，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划。这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你才能和客户之间建立起信任和粘性，这才是真正的聚焦客户。

客户视角的核心是基于对业务理解下的换位思考，他提供的方案一定是符合客户习惯，能被客户认同的，才有价值。

（三）结果导向

HR们的通病是，以为专业可以帮助业务部门解决问题。过去HR提供的可能更多的是一个半成品，比如相对枯燥的专业方案，比如说较为专业的测评方案，但对于测评结果的应用却又不痛不痒，既没有真正从业务角度出发，也没有预测到过程中会发生的问题。为什么很多从业务部门转做HR能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。

作为HRBP，要能基于业务部门的数据来发现问题，要侧重于方案的实施效果是否达到预期要求，要能通过弹性的解决方案来施加影响，并能通过关注结果的绩效考核来担当责任。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，HRBP是近年来人力资源领域内的热门话题，每个刚进入这个领域的人都有着这样或那样的困惑和不解。转型无捷径，在明晰理念和原理后，一定要在自己的工作场景中，从最小的事开始，尝试与业务沟通、探讨，基于他们的需求提供方案。循序渐进，从信任搭建开始，逐步融入业务，理解业务，深谙业务，最终达到业务伙伴的角色定位。（供稿单位审核：王玉欣）