随着2024年的到来，电网公司经营工作站在了一个新的历史起点。这一转变，不仅意味着时间的流转，更象征着经营观念、策略和管理手段的革新。在新的时代背景下，如何把握机遇、应对挑战，推动经营工作高质量发展，成为了每一个电网人必须深入思考的问题。

一、迎接“两金”风险控制的挑战与机遇

“两金”风险控制，即应收账款和存货的风险控制，是经营工作的核心环节。在竞争日益激烈的电力市场中，如何确保经营指标的达成，成为每一个企业必须面对的挑战。然而，挑战与机遇并存。通过将“两金”指标、利润指标等融入日常工作中，发挥主观能动性，采取切实有效的措施落实两金压降、提升盈利等管理目标，这不仅能够确保经营指标的达成，更能够在市场竞争中占据有利地位。

二、深化十类项目管理与“3+7”管控的融合

目前经营工作中，项目管理是重中之重。为了提升市场竞争能力，项目管理团队必须将结算管理和成本管控作为中心任务，不断扩展项目创效路径。通过引导项目开展市场创效、技术创效、财务创效、物资创效等手段，可以苦练内功，压降成本，提高效益。同时，结合“3+7”管控模式，将十类项目管理与管控深度融合，可以进一步提升项目的盈利水平。

三、创新总包结算机制

针对所属各项目分布区域广、自招标文件至结算特点各异的问题，推行项目全过程结算管理流程成为必要之举。通过制定施工图预算管理、签证及变更索赔过程管理（含激励机制）、甲乙供材过程管理等措施，设置节点及目标要求，过程监督考核，以考核导向引导项目总包结算质量双升。同时，创新总包结算机制，针对项目集中区域设置区域结算组，前置监督指导项目施工图预算管理、签证及变更索赔过程管理等重点影响总包结算质量的制约点。

四、降本增效，提升项目盈利水平

利润是衡量一个项目履约成果的重要标准。为了提升项目的盈利水平，需要从多个方面入手。首先，加强项目成本过程监督，确保成本控制在合理范围内。其次，强化项目成本分析与管控职能，提高成本管理的效率和效果。此外，强化分包结算过程监督管控和物资节资管控水平也是必不可少的措施。通过这些措施的实施，可以持续增强输变电业务及其他主营业务市场竞争力，降低财务成本，提高整体盈利水平。

五、合理规划经营人员队伍建设

经营人员是经营工作的核心力量。为了提升项目管理团队的经营意识，需要加强经营人员队伍建设。通过培训、选拔和激励等方式，提高经营人员的专业素质和业务能力，使其更好地适应电网项目经营发展的需要。同时，加强与其他部门的沟通和协作，形成良好的工作氛围和团队凝聚力。

综上所述，“2024再出发”不仅是时间的流转，更是经营工作迈向高质量发展的新起点。通过强化“两金”风险控制、加强十类项目管理与“3+7”管控深度融合、创新总包结算机制、降本增效以及合理规划经营人员队伍建设等措施的实施高质量发展也将迎来新的春天。（供稿单位审核：杨侃）