从11月24日起，公司经营管理部根据不同议题，多次组织经营管理部全体经营人员对经营管理工作进行系统梳理、分析和总结；分析存在的问题，总结经验教训，对未来工作提出规划。从11月28日起，将用系列文章介绍会议成果，以指导公司经营管理工作。

目前，公司所有的工程服务采购工作皆通过集团公司采购招标智数化平台实施，原则上不允许采购工作在线下进行；招采平台上的第一项工作是项目立项，目前各单位均按此程序进行。

但在招采平台立项我公司有一个前提条件，即必须先完成经营策划，再开展采购立项工作。不允许边干便立项，不允许干到哪立项到哪，不允许仅形式合规。必须聚焦经营管理的精髓——效益原则，立项前，必须先算赢。

根据集团公司的管理规定，项目管理必须先进行经营策划，策划方案完成方能进行项目的具体操作实施。

我公司经营管理工作已经有了成熟的基础，工作制度和流程规定比较明确，各单位对经营工作的各个环节有比较深的认知，但存在刚性不足，横向协调同步性较差，整体组织存在较大问题，对公司整体效益产生消极影响。一个突出表现是重生产，轻经营；重实施，轻策划；重结算，轻事前算赢。

部分项目，迫于业主工期压力和业主指令，在项目整体盈亏情况尚不明确的情况下，匆忙开工，投入各种资源，以满足业主要求；甚至在明知亏损的情况下仍然坚持推进，造成亏损扩大、现金流短缺、人员和物资紧张，对公司整体运营产生严重冲击。

事前算赢，是必须坚持的首要原则。自古不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域。一个项目是否有价值、是否盈利，事前的庙算至关重要。

在项目已经被授予我公司的前提下，项目部及二级单位必须进行经营分析，明确项目的收入、成本、利润，明确各单位工程及成本要素对项目的贡献度，明确盈利点和亏损点，明确具体管控措施，明确现金流的控制额度与方法。凡是这些问题没有明确答案的，不能匆忙投入资源，如执意实施，须向公司领导请示。

公司已经制定了《项目经营策划模板》，各单位可以以此为蓝本开展经营策划。《项目策划模板》不要求面面俱到，但核心问题必须得到解决。经营策划中一个重要问题时分包策划，必须明确标段、成本、采购方式、合同类型、时间要求等内容。在策划中，应明确各分包包件的盈利或亏损的贡献度，以及安排的合理性。同时，也应明确设备、材料采购等要素对项目的贡献度，分析其合理性。对于无法与承包价格进行一一对应的费用，应分析对毛利的侵蚀程度和对项目经营的增值判断，使公司的经营处于数据和理性的基础之上。

经营策划是对投标报价的检验和优化。公司在投标报价时，报价的金额和结构基于市场、项目和公司内部的基本判断，是建立在对项目利润、收入、成本之上的价值结构，该价值结构一经业主认可，便形成项目经营管理的价值基石。但该价值结构与基石并非一成不变，在项目实施的整个过程中都可以有所坚持和扬弃。进行经营策划的前提，必须对投标报价的价值基石和结构进行重新梳理和分析，对市场、项目和公司内部条件进行再评估，针对优势和劣势，制定明确的量化和定性目标，形成项目经营操作手册——《项目经营策划》。项目经营策划要直面目标、主要问题和主要途径，依据因合同产生的法律强制力和因公司运营能力形成的经营能力，实现项目的价值增值和运营变现。

总之一句话，项目立项以前，必经庙算，形成项目经营操作手册——《项目经营策划》与分包策划。一年之际在于春，一日之计在于晨，项目之际算赢先。知彼知己，百战百胜；不知彼知己，胜负各半。未战而庙算胜者，得算多也；未战庙算不胜者，得算少也。

事前算赢，必经之途。（供稿单位审核：呼鹏）